今年家具業形勢不太好，但“春天已經不遠”，這句話有兩層意思：一是美好的明天已經可期；二是現在剛剛立冬，真正的嚴冬還沒到來。因此，我們需要做兩件事：一是做好御寒的充分準備，熬過即將到來的嚴酷寒冬；二是積極播種，迎接春暖花開的季節。前者是先活下來，不要在春天來臨之前躺下來；后者是指如何你現在不去播種的話明年的春天就沒你什么事了。

接下來的春天將和以往截然不同，環境將會發生很大的變化，市場中的玩家也會不同，因為會有企業熬不過這個嚴寒的冬天，挺過來的都有相對強健的體魄。我們要看清楚新的競爭格局，也要明白自己的能力所在，在新的條件下適合扮演何種角色。也就是說必須重新給自己定位，不能錯位，錯位必敗。

企業經營困難最根本的原因在于戰略模糊和“錯位”，而在家具行業，這是一個普遍性的問題。錯位處處存在，但首先是從戰略開始的，這是一系列錯位的源頭。如果戰略上犯了錯，那就注定會失敗，不可能有勝算。之所以暫時還能活著，那是競爭對手也在犯錯、還沒有真正強大起來，所以誰比別人清醒得早誰就能率先布局、就能占住先機、贏得未來。

在家具行業，戰略上的錯位主要表現在三個方面：

1.時代的錯位

人們通常喜歡追“風口”，但當風口擴大到整個區域時還叫風口嗎？歷史上那么多輪動的風口你抓住了嗎？板式家具有過風口、實木家具有過風口、軟體家具、定制家具都紛紛成了風口，你趕哪個？這個問題想明白了，下個風口你就能提前預知并有充分的準備趕上它。

未來的風口密集區在哪？在細分領域。在四十年改革開放的歷程中，家具業英雄輩出，業內不乏優秀的企業和企業家，但在行業內總體上只是各領風騷數年，難以持續和長青。網絡上流行的一句話是“戰勝了所有競爭對手，卻輸給了時代。”

在電子行業的歷史演化中可以清楚地看到這樣的景象，即每個時代的風云企業都是完全刷新的。在真空電子管時代的代表性企業是：RCA，GE，Philo；在晶體管時代的優秀企業是：Motorola，Fairchid，TI，以前的成功企業沒有一個進入前十名；在處理器時代是：Intel，AMD，STM。

家具作為一個傳統產業，對傳統生活方式和文化有著較強的粘性和依賴性，在可預見的未來不太可能像電子行業和數字化產業那樣實現顛覆，很大程度上是漸變的。所以，完全不必要擔心有朝一日會有另外一種東西來把家具替換掉。如果聽到誰說會顛覆的話，那是蠱惑人心。

我所想說的家具行業的時代錯位是指市場與產業背景的變化已然今非昔比。以往的套路在現在和未來相當長的這個時間段內已經越來越行不通了。

在時間軸上的簡單劃分就是昨天和明天，未來太遙遠，我們暫且不談，今天只是過渡時期。昨天的成功要素可概括為：大眾化背景下的跑馬圈地；明天可定義為：細分需求下的深耕細作。

道理很簡單，即在一個高速發展的粗放型市場中，同質化的提供物需求量最大，誰抓住這個歷史機遇期跑馬圈地、野蠻擴張就能把規模做大。看一下那些規模型的龍頭企業，有哪一家是靠產品的出類拔萃而起來的。板式套房、沙發床墊、定制衣柜、廚房家具等等，無不如此。渠道為王、產能匹配、廣告傳播，基本就是這么三板斧，其它都是輔助和幫襯。別看什么高大上的設計研發、家國情懷等等，那都是一種傳播策略。

跑馬圈地的機會不是沒有了，而是好圈地都被人搶先了，剩下的要么是不那么容易了，如實木套房家具、兒童家具等；要么風口還沒到，如適老家具等等。我曾經說過：越是中小型企業扎堆的大眾紅海市場，成長出領域巨頭企業的土壤就越是肥沃。

至于細化需求下的深耕細作，道理依然簡單。那就是在一個經濟穩步發展的社會中，消費永遠是升級的，別信某些人說的“消費降級”，那是胡說八道。什么叫升級？那就是更好地滿足需求嘛！怎么能更好地滿足需求？只有細分而后再針對性響應！沒有第二條路！以一種同質化產品響應所有人群這種通吃所有市場的機會只有在消費初級階段才會存在。

所以，未來的成功要素就只能是細分后的專業和精深，或者平臺化運作，兩者必然共存，互相不可替代。中不溜秋是最沒有前途的，那是懶人路線。

2.角色的錯位

角色的錯位可從外部和內部兩個方面來看。在戰略層面主要取決于外部。外部主要在于目標市場的定位，定在A市場就不能以B市場的思維來運營。如大眾基礎市場價格是王道，那就只能走規模經濟路線。高端市場需要更好的產品、服務、形象和品牌高度及其影響力，價格的權重必然降低。

各行各業都可以統一分別歸為四種類型：

1）購買頻率比較低、購買風險比較高、產品差異化程度比較低者，此類產品的關鍵是品質的保證性，如白色家電；

2）購買頻率比較高、購買風險比較低、產品差異化程度比較低者，此類產品購買的是一種習慣，如日用品；

3）購買頻率比較高、購買風險比較低、產品差異化程度比較高者，此類產品的關鍵是快速變化和響應，如時裝；

4）購買頻率比較低、購買風險比較高、產品差異化程度比較高者，此類產品的關系異常復雜，只有細分才能做深、做好、做透，而沒有統一的屬性，如住房、家具等。不幸的是家具就在這里，所以難！

這里需要特別提醒的是，以其它行業的成功案例或狀態來簡單地推論家具行業是危險的，家具業有著自身獨一無二的屬性。品類專家就不要用一體化解決方案的辦法來操作，反之亦然。做平臺還是平臺上面的演員，要依據自身的條件量力而行。

另外，沒有人是萬能的，企業同樣如此。企業獨自前行會越來越困難，合作是大勢所趨，人家憑什么要和你合作，不是因為你全能，而是因為你專業，有比別人更專業的地方。合作可以在上下游進行，可以進行異業聯盟，還可以同業抱團（也稱地平線合作）。

3.價值觀的錯位

最終要回到一個本質性的問題上，那就是價值觀的問題。德不配位，必有災殃！價值觀需要自我覺醒，許多人還處在模糊狀態，但在面臨一些事情的時候就會糾結，就會在矛盾中痛苦，就會本能地回避或以僥幸和投機的心態處之。而最終還是會浮出水面讓你不得不去面對。

如果沒有健康的價值觀，企業是很難做大的，就算趕上機會暫時做大也難以持續。LX與華為的此消彼長在根本上看是兩個當家人的價值觀有著天壤之別。任正非不是首富，但比任何一個首富都更加值得尊敬，他對國家、民族和整個世界的價值豈是用金錢可以衡量的！同時，也正因為如此，他會缺錢嗎？

如果你只是想賺錢，甚至賺快錢，那就勸你別再做家具，這是一份苦差事。如果你只是想過過小日子，那么現在能賺一點是一點，積累的財富生存應該不會再有什么問題。但如果你還有更大的抱負、如果熱愛這個行業、如果不服輸，那么就得想明白自己來到這個世界上如何為這個行業和社會創造更大的價值，只有如此，在面臨艱難險阻時才不會退縮。

而這是一定要有大的視野、格局和胸襟來支撐的。并且一定要以企業自身的頂層戰略設計為先導，而戰略必然是從定位或糾正錯位開始的。當然，僅有定位還不夠，還必須打通從目標客戶群細分、對應的價值主張、價值的創造和遞送，從而獲得自身價值的商業邏輯。

商業模式還得有品牌的打造、建設來支撐，最終通過產品、服務和傳播來逐一落地。這一系列的工作需要梳理、協調和駕馭紛繁復雜的信息和知識體系才能完成，僅靠以往的經驗和直覺已經無法勝任，需要更加先進、系統的知識和更高的智慧來輔助。

這就是為什么我指出家具行業真正從勞動密集型向知識密集型快速切換的理由之一。企業越大，戰略錯誤就越犯不起。有些企業在喊要做百年企業，那么先別忙著喊口號，而是要想明白你將用什么來承載。

最后給大家分享一個企業層級金字塔，即：一年的企業做戰術、五年的企業做戰略、二十年的企業做行業與社會的責任和使命、五十年的企業做的是夢想，而真正的百年企業做的是信仰、哲學和企業主自身的終極價值觀。